Избегая провалов: как минимизировать риски в проекте

В практике руководителей проектов бывают разные дни: когда коллеги работают с энтузиазмом и заказчики только и делают, что хвалят за достигнутые результаты. Но бывают такие дни, когда сроки реализации поджимают, и приходится решать одну проблему за другой. Чаще всего такие сложности возникают потому, что в проекте не заложены риски, их оценка и меры управления. Рассказываем, как это сделать. Статья будет полезна руководителям продуктов и проектным менеджерам. 

Что такое проектные риски

Это потенциальные угрозы, которые могут помешать успешному завершению дела: запуску масштабного мероприятия, разработке мобильного приложения или, например, сайта. 

Угроза может возникать на разных уровнях: от координации действий отдельных сотрудников до глобальных изменений на рынке. Но если понимать возможные опасности, можно быть более эффективным в их управлении и правильно расставлять приоритеты.

Какими бывают риски

События, о которых мы говорим, бывают настолько разными, что от их множества можно потерять голову. Поэтому их классифицируют, проводят оценку, управление и приоритезацию.

По влиянию выделить можно следующие виды рисков проекта: 

1. Позитивные (возможности)

Как правило, они сулят благоприятные изменения: неожиданные скидки на услуги подрядчиков, снижение налогов или найденные способы значительно повысить эффективность продукта. Например, в процессе производства можно найти новый метод, который удешевит производство и повысит качество конечного продукта.

2. Негативные 

Представляют собой угрозы, которые могут затруднить достижение целей. Они могут привести к перерасходу ресурсов, задержке сроков, ухудшению качества или даже полному провалу проекта.

Пример: вам необходимо закупить серверное оборудование, которое поставляется из-за границы. Планировалось, что поставка займёт 4 недели. Может произойти задержка поставки на 2 недели из-за непредвиденных сложностей на таможне, что может привести к дополнительным расходам. 

Возможные риски проекта можно разделить на управленческие факторы: управляемые, частично управляемые и неуправляемые. В зависимости от их типа руководитель может предпринять следующие действия по управлению:

• Полностью проконтролировать появление сложностей и минимизировать их внутренними ресурсами.
• Повлиять на возникший вопрос, но не полностью его контролировать.
• Ничего не предпринимать, поскольку компания не может существенно воздействовать на ситуацию, и требуются внешние меры реагирования.

В ходе реализации у руководителя могут возникнуть различные «узкие места». Основные обрисовать можно так: 

Большая нагрузка. Масштаб проекта становится больше, чем планировалось изначально. Такое случается, если заинтересованные стороны начнут выполнять задачи, важные именно для них, сотрудники будут отвлекаться на другие дела. 

Низкая производительность. Один сотрудник заболел, другой уволился, третий ушел в отпуск, эффективность проектной команды падает. 

Подрядчики. Все может идти гладко, но в один момент контрагент может вас подвести.

Рынок и мир. Неподконтрольные явления, например, изменения в государственной политике, окружающей среде или большие экономические сдвиги.

Дефицит ресурсов. Ресурсы распределяются на начальных стадиях планирования проекта, обычно за 1–2 месяца до его начала, в зависимости от масштаба. Но бывает так, что запланированных ресурсов не хватает. Например, объем задач увеличился и требуется еще один сотрудник. Оптимальным решением будет привлечение специалиста по модели ИТ-аутстаффинга. Найти подходящего кандидата можно в каталоге SkillStaff. 

Как работать с рисками

Для успешного запуска в ИТ нужно уметь разбираться с трудностями и справляться с ними. Это как в походе: вы смотрите на карту, прикидываете, где можно оступиться, и берёте с собой все необходимое, чтобы этого не случилось. С ИТ-продуктом то же самое: требуется определение и изучение проблемных мест. И к ним также нужно подготовиться и заниматься их управлением. 

Шаг 1 — определение

Есть разные методы и методики, которые помогают определить, провести поиск и анализ рисков проекта. Одним из них является диаграмма Исикавы, которую ещё называют «рыбным скелетом» или диаграммой причинно-следственных связей.

Метод «Диаграмма Исикавы»

Это инструмент, который помогает в анализе различных причин появлений препятствий на пути.

В основе метода лежит горизонтальная стрелка, которая указывает на главный камень преткновения или эффект. От этой стрелки отходят «плавники» — основные категории причин.

Далее каждая категория разбивается на более мелкие причины. Этот процесс может продолжаться на нескольких уровнях, пока не будет достигнута достаточная детализация для анализа.

Представьте, что вы владелец магазина, и у вас возникли задержки в поставках продукции. Чтобы разобраться в причинах, можно применять диаграмму Исикавы.

Для анализа возьмем два критерия причин и углубимся в них: 

• Человек. Идентификация: нехватка обучения, отсутствие ясных инструкций. Детализация: низкая квалификация новых сотрудников → недостаток опыта → ошибки.
• Метод. Идентификация: неэффективные процессы. Детализация: устаревшие технологии, отсутствие стандартов.

Таким образом нужно указать все на диаграмме и на ее основе обсуждать меры для улучшения квалификации персонала, обновления оборудования, оптимизации процессов и улучшения управления запасами.

Метод SWOT-анализ

С помощью SWOT-анализа можно выявить и провести качественную оценку внутренних и внешних факторов, влияющие на результат. Этот метод особенно полезен для анализа и оценки слабых сторон и угроз.

Наглядный пример метода SWOT-анализа представлен на изображении. Он помогает увидеть угрозы, связанные с деятельностью компании. Среди них, например:

• прекращение поставок или увеличения стоимости сырья;
• отставание в производительности и повышенные операционные расходы;
• потеря рыночной доли;
• увеличение стоимости импортируемого сырья и комплектующих.

Наработки

У крупных компаний есть ценные помощники — реестры рисков и документация по прошлым разработкам.

Благодаря этим данным можно понять, с чем раньше компания сталкивалась, а также провести оценку вероятности и воздействия.

В проектной документации есть подробные отчёты о выполненных работах, в том числе есть выявленные ранее вопросы, принятые по ним меры и результаты.

Метод «Мозговой штурм» 

Брейншторм — еще один замечательный метод выявить угрозы. Он даёт возможность собрать вместе знания и опыт разных специалистов и получить полное представление о вероятных угрозах. 

Используя этот метод, можно разными вопросами навести коллег на генерацию идей.

Шаг 2 — анализ 

«Головных» болей в ИТ может быть очень много, и если заниматься всеми сразу, времени на самое главное не останется. Поэтому нужен анализ и оценка рисков проекта. Важно определить, какие из них наиболее опасны, и сосредоточиться на них.

Оценка и анализ могут быть осуществлены по двум критериям:

• вероятность возникновения, которая может быть высокой или низкой;
• степень воздействия — может быть как незначительной, так и критической

Чтобы получить показатель, который поможет в оценке и ранжировании рисков, нужно умножить эти два критерия. Для наглядности анализа и оценки можно использовать матрицу. Она покажет, что наиболее опасно.

Как может выглядеть матрица с оценками

Чтобы уменьшить вероятный вред, можно выбрать одну из четырех стратегий:

1. Уклонение (Avoidance) — это самый радикальный метод, подразумевающий исключение всего опасного из плана. Например, если есть шанс, что новая технология приведёт к неудаче, её можно заменить на более проверенное решение.
2. Минимизация (Mitigation) — руководитель разрабатывает меры для минимизации воздействия. Например, можно подключить временные и финансовые резервы, чтобы компенсировать задержки и дополнительные расходы.
3. Передача (Transfer) — это своего рода страховка, когда ответственность перенесется на третью сторону, которая будет управлять им и нести последствия. Например, часть дел можно передать внешним организациям.
4. Принятие (Acceptance) — руководитель соглашается с тем, что что-то может произойти, и планирует действия на случай появления.

Шаг 3 —  управление 

Для управления можно использовать специальный инструмент — реестр рисков. Это документ или база данных, в которой собраны все выявленные нюансы, их особенности, стратегии реагирования и ответственные лица. Реестр помогает обеспечить прозрачность и порядок в управлении на всех этапах жизненного цикла ПО.

Что должно быть в реестре?

• Описание.
• Категория.
• Дата.
• Вероятность и воздействие.
• Приоритетность.
• Оценка.
• Стратегии.
• Исполнитель.

Имея перед глазами реестр, руководителю проще следить за всем и контролировать, насколько все соответствует графику.

После разработки программы оценки рисков необходимо регулярно проверять её эффективность, поскольку условия могут меняться. То, что ещё вчера казалось серьёзной угрозой, сегодня становится обычным делом. И наоборот: то, что было привычным, завтра способно превратиться в источник опасности.

Постоянный мониторинг позволяет быть начеку и оперативно реагировать на любые изменения.

Резюме

• Определите все угрозы как можно раньше. Проведите анализ документации, обсудите с коллегами или используйте специальные методы и инструменты, для того чтобы выявить препятствия.
• Классифицируйте угрозы по степени важности. Сосредоточьтесь на наиболее опасных.
• Разработайте стратегию управления.
• Ведите реестр.
• Следите за изменениями и корректируйте стратегию в соответствии с новыми данными.

Управление рисками проекта — это непрерывный процесс, который требует вашего внимания и усилий на всех этапах. 

Найти и арендовать высококвалифицированных проектных менеджеров можно на платформе SkillStaff. Сегодня на платформе более 11 500 специалистов 100+ квалификаций от 360+ ИТ-компаний. Она помогает легко найти подходящего кандидата для выполнения задачи, учитывая его квалификацию и уровень профессионализма.